企業始於人》何春盛：企業逆境經營，挑戰高峰領導力

何春盛為大同工學院電機系傑出校友，任職台灣惠普15年，為研華科技共同創辦人暨前總經理。2022年3月18日《天下雜誌》邀請柯林斯台北演講，何春盛應邀出席，他是「超級柯迷」經常分享柯林斯著作，會後南下東海大學演講《企業逆境經營，挑戰高峰領導力》，以他40年的管理實務印證柯林斯的説法。 研華董事長劉克振《十倍勝，絕不單靠運氣》導讀文，稱自己是柯林斯忠實信徒，兩位創辦人如此推崇柯林斯，研華的成功其來有自。柯林斯是著名的管理顧問、作家、演說家，著作多已譯成中文：超越企業家精神、基業長青、從A到A+、為什麼A+巨人也會倒下、選擇卓越、十倍勝、飛輪效應等。 卓越企業之關鍵因素 何總認為柯林斯管理哲學與華人思維相近，他分享A+卓越企業成功之道。第五級領導人長期在任：兼具謙虛的個性(personalhumility)、專業的堅持(professionalwill)，不喜出風頭或自吹自擂，失敗時「照鏡」自己承擔，成功時「看窗」歸功他人或運氣。 把對的人放在對的位置：Gettherightpeopleonthebus.先找對人，再決定做什麼。 培養人才成為第五級領導人：沒有卓越的人才，偉大的願景將淪為空談。 塑立可長可遠的優質文化：文化乃成員共同認知的行事準則，不靠規章制度即可使成員自我約束。面對教派般的企業文化，員工只有0與1的選擇，同化新成員並代代相傳。 以願景領導：願景傳達經營者的企圖心，藉此吸引並留住人才。〔後續段落説明〕 建立有紀律的組織韌性：二十哩行軍的精神打造紀律文化，也約束經營者避免躁進，體現在企業執行力與規避風險的核心能力。〔後續段落説明〕 建立有紀律之創新文化：開路先鋒不見得是贏家，需以實證為依據融合紀律與創造力，才是真正的贏家。先射子彈，驗證後出擊，再射砲彈。 建設性焦慮，不觸碰死亡線：十倍勝的領導人需要未雨綢繆，具有建設性的偏執且需有危機意識，將憂慮不安的情緒導向充分準備並冷靜行動。〔後續段落説明〕 優秀領導者需具備的條件 真誠：以熱情傳達信念，言行一致說到做到。 果決：當機立斷，戒慎恐懼卻不固執。 專注：先問自己「對什麼事業充滿熱情？在哪方面能達到頂尖?靠什麼驅動經濟引擎?」，只有一招的刺蝟也可擊退狐狸。 參與而不干預，授權並非抽離：勿將「授權、抽離」混為一談，改掉無所不在的微管理。藉由文化建立及人才教練，協助組織成長。 軟硬兼施/嚴格要求/不吝鼓勵：設立高標準又不吝鼓勵，目標要有挑戰，達成階段性成功時，要及時鼓勵。 溝通而非指令：用講故事或比喻等方式，傳遞公司文化、願景、理念、策略與價值觀。不好的事情，如裁員、減薪、轉進，需坦誠溝通，運用同理邏輯。 引領前進、不斷向前：個人生命有限，注入靈魂，有精氣神的企業可以永續生存。 以願景激勵組織進步 願景與現況的差距令人不安，卻是一種力量，將你推向願景的「創造性張力」。願景是描繪未來成功的藍圖，傳遞經營者對公司的企圖心，對員工之許諾。每次願景討論，都可成為組織的推力，使組織向前邁進。願景提供員工發展舞台，吸引並留住優秀人才。兩個水泥匠的故事:建造傳世的聖殿，或是在疊磚頭？願景必須具備： 1.膽大包天BraveandCourageous 2.激勵人心InspiredandMotivated 3.由衷感謝TouchingtheHeartfelt 4.堅毅決斷StrongDetermination 何總介紹三位政治家，述説「膽大包天、激勵人心」的願景，因而改變世界：金恩博士「我有一個夢」(Ihaveadream)、甘迺迪總統「我們選擇登月」(Wechoosetogotothemoon)、雷根總統「推倒這堵墻」(Teardownthiswall)。 建立有紀律之組織韌性 1911年A、B兩南極探險隊同時出發，比賽看誰先抵達終點。A隊不管天氣如何，堅持每日走20哩；B隊天氣好時拼命趕路，暴風雪時躲進帳篷。結果是A隊首先抵達並安全返回，B隊被提前來臨的冬天吞噬，多位成員失去生命。 不管天氣如何，堅持日行20哩，「混亂中注入秩序，變動中保持一致」。企業都會訂定業績的「下限KPI」，很少訂定「上限KPI」；柯林斯認爲兩者都要，這才是紀律。單一年度飛快成長未必是好事，可能使領導者過於躁進；景氣向下翻轉卻又過於悲觀，錯失復甦的機會，穩定前進也是紀律。 建設性焦慮不碰觸死亡線 英特爾總裁葛洛夫傳記Onlytheparanoidsurvive中譯本《唯偏執狂得以倖存》，只有「偏執狂」才能生存嗎？Paranoid有多慮、緊張兮兮之意，那是「建設性多慮」。 登山界有死亡線之説，一旦超過某一高度，只要做錯一個動作，就可能喪命。想活下去，就別碰觸死亡線。要有戒慎恐懼的偏執，才有機會存活。 偏執#1:風暴來臨前，準備好額外的氧氣筒；儲備現金，建立緩衝。 偏執#2:壓低風險保守規避風險。死亡風險，可能導致公司重創；非對稱風險，負面效應遠大於正面效應；不可控風險，無法管理的風險。 偏執#3:鏡頭先拉遠（宏觀）再推進（微觀），對環境保持高度警覺，鏡頭頭拉近，聚焦於執行決策。捷安特創辦人劉金標：「當危機浮現時，才要來應對已經為時已晚。就像騎自行車轉彎前要先煞車減速….領導人一定要在平常情況下，就發現可能導致日後危機的問題。」 （誌謝：何春盛董事蒞臨東海EMBA，感謝盧崇誠、卓宜儒同學整理演講内容。）