【人心商學院】一群聰明人，為何做出最愚蠢的決定？從美國總統到企業倒閉的驚人真相！

一群聰明人聚在一起，就一定能做出正確的決策嗎？當企業高層意見一致、會議全體通過，看似完美的共識背後，可能正隱藏著足以毀掉一家公司的危機。 俗話說：「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。」這句話強調集思廣益的重要性，認為透過不同觀點的交流與討論，團體往往能做出比個人更好的決定。 但如果反過來呢？有沒有可能三個諸葛亮聚在一起，最後竟然輸給一個臭皮匠？ 答案不僅是有可能，而且這種現象在歷史上屢見不鮮。從美國總統的重大軍事決策，到企業董事會的投資判斷，都曾出現一群頂尖菁英共同做出錯誤決策的情況。 問題或許不在於參與決策的人不夠聰明，而是整個團體在不知不覺間，陷入了心理學所稱的「團體迷思」（Groupthink）。 台積電董事會的啟示：專業多元，才能避免決策盲點 2024年6月4日，台積電完成第16屆董事會改選，選出10席董事，其中7席為獨立董事，占董事會總席次的70%。 這份董事名單包括魏哲家、曾繁城、時任行政院國發基金代表龔明鑫，以及彼得・邦菲、麥克・史賓林特、摩西・蓋弗瑞洛夫、拉斐爾・萊夫、烏蘇拉・伯恩斯、琳恩・埃爾森漢斯與林全等人。 其中4位獨立董事連任，另外3位則是新加入的獨立董事。 這些董事的專業背景橫跨科技產業、企業經營、學術研究與公共治理，成員來自台灣、美國及歐洲，擁有豐富的國際經驗。 這樣的董事會組成，有一個值得關注的特點：成員並非全都來自相同的人脈圈，也不完全建立在學長學弟、派系關係或共同創業的革命情感之上。 這種多元性非常重要。 因為董事會不是聯誼會，更不是讓大家彼此認同、相互稱讚的場所，而是企業重要的決策與監督機構。董事應該運用各自的專業與經驗，提出獨立判斷，甚至勇於挑戰主流意見。 尤其2001年美國安隆（Enron）財務醜聞爆發後，美國於2002年通過《沙賓法案》（Sarbanes-Oxley Act，簡稱SOX），強化上市公司的財務揭露、內部控制及高階主管法律責任，也使企業治理更加受到重視。 然而，董事會即使匯集世界一流的人才，也不能保證決策一定正確。 真正的關鍵是：這些聰明人能不能在會議中，真正說出自己不同的意見？ 1961年豬玀灣事件：美國頂尖菁英的集體決策失敗 1961年4月17日，剛上任不到3個月的美國總統甘迺迪，批准了一項由中央情報局（CIA）策劃的軍事行動。 當時正值美蘇冷戰，古巴領導人卡斯楚與蘇聯關係密切，美國政府希望透過軍事行動推翻古巴政權，消除加勒比海地區的戰略威脅。 美國支持約1,400名受過訓練的古巴流亡者，在古巴南部的豬玀灣（Bay of Pigs）登陸。 原本的構想是透過突襲引發古巴內部反抗，進而推翻卡斯楚政府。 然而，行動結果卻是一場慘敗。 登陸部隊很快遭到古巴軍隊反擊，約3天後便宣告失敗，超過千名參與者遭到俘虜，另有百餘人死亡。 這次失敗不但重創甘迺迪政府的國際聲望，也加深古巴與蘇聯的合作。隔年爆發的古巴飛彈危機，更讓美蘇兩大強權一度瀕臨核戰邊緣。 令人不解的是，甘迺迪身邊並不缺乏人才。 參與決策的幕僚，都是美國政治、外交、情報與軍事領域的菁英。他們擁有龐大的情報資源、豐富的專業知識，以及一般人難以企及的決策經驗。 既然如此，為什麼這群聰明人沒有及時指出計畫中的重大風險？ 為什麼在種種不確定因素仍然存在的情況下，這項高風險行動還是獲得批准？ 這正是團體決策最值得反思的地方。 卡特政府的救援失敗：精密計畫為何無功而返？ 類似情況也出現在美國總統卡特任內。 1979年11月4日，伊朗激進學生占領美國駐德黑蘭大使館，最終造成52名美國人長期遭到扣押，引發震驚國際的伊朗人質危機。 卡特政府面臨極大的政治壓力，為了解救人質，決定展開一場高度機密的軍事救援行動。 1980年4月24日，美軍發動代號「鷹爪行動」（Operation Eagle Claw）的救援計畫，準備利用運輸機、直升機與特種部隊深入伊朗境內，再前往德黑蘭救出人質。 這項任務必須經過複雜的協調：飛機必須抵達指定地點，直升機必須完成會合與補給，突擊部隊還得深入城市，將人質安全帶離。 任何環節失誤，都可能導致整個計畫失敗。 結果，美軍在沙漠集結過程中遭遇沙塵暴與機械故障，不得不取消行動。撤離時，一架直升機又與運輸機發生碰撞，造成8名美軍人員死亡。 救援任務尚未真正展開，就宣告失敗。 這起事件再次引發疑問：為什麼擁有龐大軍事資源與頂尖幕僚的政府，仍會批准如此高風險的行動？ 當然，軍事行動失敗未必完全出自團體迷思，情報不足、裝備故障與執行問題也可能是重要因素。但這些案例都值得提醒決策者，不能因為團隊擁有眾多專家，就忽略決策程序本身可能存在的缺陷。 心理學家揭開真相：團體迷思如何讓聰明人集體犯錯？ 1972年，美國心理學家厄文・賈尼斯（Irving Janis）在《團體迷思的受害者》（Victims of Groupthink）一書中，深入探討重大政策決策失誤，提出「團體迷思」的理論。 所謂團體迷思，指的是一個高度凝聚的團體，在追求和諧與共識的過程中，逐漸壓抑不同意見，忽略風險與替代方案，最後導致決策品質下降的現象。 換句話說，團體成員不是沒有能力思考，而是在團體壓力之下，不再充分運用自己的判斷能力。 這種現象最可怕的地方，在於參與者往往沒有察覺自己已經陷入其中。 當大家都認為「我們的團隊最優秀」、「過去每次決策都成功」、「老闆的判斷從來沒有錯」，團體便可能逐漸形成一種無懈可擊的幻覺。 一旦有人提出不同意見，其他成員可能認為他不夠積極、不夠忠誠，甚至是在破壞團隊士氣。 久而久之，原本應該提供多元觀點的會議，就變成確認領導者意見的儀式。 所有人看似取得共識，實際上卻只是沒有人願意提出反對。 台中建商的興衰：一場全體同意的會議，如何拖垮企業？ 這種情況不只出現在國家政治決策，也可能發生在企業經營之中。 多年前，台中曾有一家頗具規模的上市建設公司，經營績效亮眼，曾獲得重要建築與品質相關獎項，在當地營建市場具有一定知名度。 當時房地產市場曾經十分熱絡，建商推出的新建案往往迅速售罄，有些甚至不需要花費太多心力，就能吸引大量買家。 這家公司也因此累積了不少成功經驗。 然而，當市場景氣開始轉弱，房屋買氣逐漸降溫時，公司卻決定推出一項400多戶的大型集合住宅建案。 推案之前，公司並不是沒有開會。 經營團隊進行過多次討論，主管們也參與了決策過程，最後在沒有明顯反對聲浪的情況下，形成推案共識。 問題是，會議中的每個人真的都認為這個決策正確嗎？ 業務經理其實最了解市場變化。 他知道前一年房子還很好賣，如今買氣卻已經明顯轉弱，客戶對價格也更加敏感。 財務經理同樣掌握一些警訊。 市場上已有其他建商因銷售不佳，出現資金周轉困難，甚至延遲支付承包商工程款的情況。 然而，在董事長充滿信心的領導之下，這些疑慮卻沒有在會議上獲得充分表達。 董事長相信，公司擁有優秀的品牌、良好的產品品質，甚至聘請世界級建築師規劃社區，因此有能力在市場不景氣時，繼續以高於同業的價格銷售。 面對這樣的信心，主管們可能開始懷疑自己的判斷。 「是不是我太保守了？」 「董事長過去帶領公司創造這麼多成功，難道這一次會看錯嗎？」 「如果我現在反對，是不是顯得自己沒有企圖心？」 於是，業務經理不再強調市場低迷的警訊，財務經理也沒有充分表達資金風險。 會議最後在沒有異議的情況下通過推案。 然而，建案推出後卻遭遇銷售困難，龐大的資金投入與房屋庫存，使公司承受沉重的財務壓力，最終陷入周轉危機，甚至走向經營失敗。 假如當初有人敢在會議上提出反對意見，結果會不會不同？ 如果業務經理勇敢說出市場已經轉弱，財務經理清楚揭露資金風險，董事長是否可能重新考慮推案規模，甚至決定暫緩投資？ 沒有人能保證另一種決策一定成功，但至少企業可能有機會避開這場重大危機。 這正是團體迷思的可怕之處。 所有主管都出席了會議，所有程序都符合規定，最後也取得一致決議。 但這並不代表每個人的專業判斷，都真正進入了決策過程。 團體迷思的危險訊號：當「不反對」變成「全體同意」 團體迷思並非毫無徵兆。 心理學研究指出，當一個團體過度追求一致時，可能出現幾種典型的心理現象。 第一，無懈可擊的幻覺。 當公司過去不斷成功，成員便容易相信自己的判斷永遠正確，逐漸低估市場變化與外部風險。 第二，集體合理化。 當市場出現不利訊號，團隊不是重新檢討決策，而是找出各種理由，說服自己問題並不嚴重。 第三，對競爭者產生刻板印象。 團隊可能認為其他公司經營失敗，只是因為產品不夠好、管理不夠優秀，卻忽略整體產業可能正在面臨共同風險。 第四，自我審查。 這是企業會議中特別常見的情況。 主管明明有不同看法，卻因為擔心破壞和諧、得罪老闆，或被同事認為不夠積極，而選擇保持沉默。 第五，一致同意的幻覺。 當沒有人公開反對，主持會議的人便認為所有人都支持這項決策。 但沉默不代表同意，更不代表沒有風險。 第六，心智守衛的出現。 所謂「心智守衛」（Mindguards），指的是團體中有人主動過濾不利資訊，避免領導者或其他成員接觸可能動搖共識的意見。 這些行為有時並不是出於惡意，而是希望維持團隊士氣、保護領導者，或避免內部衝突。 然而，當每個人都想保護團體和諧，真正需要被揭露的問題，就可能永遠沒有機會浮上檯面。 破解團體迷思：好的領導者，必須容許別人唱反調 既然團體迷思可能造成重大損失，企業該如何預防？ 首先，主持會議的領導者應該避免過早表明自己的立場。 如果董事長一開始就宣布「我認為這個案子一定要做」，其他主管即使有不同意見，也可能因為權力關係而選擇附和。 相反地，如果領導者先讓每個人獨立分析，充分表達專業判斷，再提出自己的看法，就能降低團體受到權威影響的程度。 其次，可以在會議中設立「魔鬼代言人」（Devil's Advocate）。 這個角色的任務，就是專門挑戰主流意見。 當大多數人主張推動投資時，魔鬼代言人必須設法找出反對理由，檢視可能失敗的情境，提出其他人不願意面對的問題。 這並不是為反對而反對，而是透過有系統的質疑，讓決策更加周延。 第三，可以將與會成員分成支持與反對兩組。 一組負責提出投資的優點與機會，另一組則針對風險、成本與可能失敗的原因進行分析。 透過正反意見的交鋒，讓不同觀點充分浮現，避免整場會議只剩下一種聲音。 最後，即使會議已經形成共識，也不妨隔幾天再次討論。 當成員離開會議現場，暫時擺脫群體情緒與權威壓力，可能會產生不同的思考。 原本被忽略的資訊，也可能在第二次會議中獲得重視。 團結力量大？過度團結，也可能成為企業危機 許多企業喜歡強調「團結力量大」，甚至把團結視為組織文化的重要價值。 團結當然有其優點。 高度凝聚的團體，通常具有較強的歸屬感與合作意願，也更容易朝共同目標努力。 然而，當團結變成不容許異議，當忠誠被解讀為不能挑戰領導者，團體的凝聚力就可能從優勢轉變成風險。 尤其對那些長期成功的企業而言，過去累積的勝利經驗，可能使團隊逐漸失去對失敗的警覺。 領導者越有威望，部屬越可能不敢提出質疑。 企業越強調一致，主管越容易把不同意見藏在心裡。 結果，一個看似充滿人才、組織完善、團結一致的團隊，反而可能做出比個人更糟糕的決策。 真正優秀的團體，不是所有人永遠意見一致，而是即使意見不同，仍然能夠理性討論。 真正有智慧的領導者，也不是讓所有部屬都支持自己，而是願意聽見那些可能讓自己不舒服的聲音。 當一場會議沒有任何人反對，究竟代表決策完美，還是代表已經沒有人敢說真話？ 這個問題，值得每一位企業經營者與管理者深思。 因為真正危險的，往往不是會議室裡有人唱反調，而是所有人明明看見了風險，卻選擇一起保持沉默。 當團體迷思這隻看不見的「蟲」悄悄侵入決策過程，再多的諸葛亮，也可能集體做出錯誤判斷。 ＊邀請您下載《鉅聞天下新聞網》App，點我下載 App，或 加入Line 好友，每天為您推薦有價值的好新聞。