【人心商學院】你以為自己在做選擇，其實可能早已被「制約」

上一回談到巴夫洛夫的古典制約：狗原本看到食物自然分泌唾液，經過鈴聲與食物反覆配對之後，最後即使食物沒有出現，單單聽見鈴聲，也會產生唾液反應。 然而，人類與動物的行為並不只是被刺激「引發」。很多時候，我們會主動做出一個行為，再根據這個行為帶來的結果，決定下一次還要不要繼續做。 這就是心理學另一項重要的學習理論——操作制約（Operant Conditioning）。 而談到操作制約，就不能不提美國心理學家伯爾赫斯．弗雷德里克．史金納（B. F. Skinner）。 從文學青年走進心理學 史金納出生於1904年。有趣的是，1904年也正是俄國生理學家巴夫洛夫獲得諾貝爾生理學或醫學獎的那一年。兩位影響學習心理學極深的人物，恰好在這一年形成一個特殊的歷史交會。 史金納年輕時原本並沒有打算成為心理學家。他在大學主修英國文學，一度立志成為作家，也確實長期保持寫作習慣。後來，他接觸巴夫洛夫的研究，以及行為主義心理學家華生（John B. Watson）的思想，開始對「人類的行為究竟如何形成」產生濃厚興趣，於是轉向心理學研究。 1931年，史金納取得哈佛大學心理學博士學位，日後又回到哈佛任教，逐漸成為20世紀行為主義心理學最具代表性的人物之一。 他的影響甚至超出了心理學實驗室。 史金納曾在1948年出版小說《Walden Two》，以文學方式描繪一個運用行為科學原理建構的理想社會。書名顯然呼應梭羅1854年出版的《Walden》，但史金納思考的是另一個問題：如果我們真正了解行為是如何形成的，是否有可能透過環境設計，創造一個更理想的社會？ 這也反映了史金納一生最重要的信念：人的行為並非完全不可理解，更不是毫無規律；改變環境中的後果，就可能改變行為。 行為的後果，決定下一次行為 如果要用一句話理解操作制約，可以記住： 行為的後果，會影響這個行為再次發生的機率。 史金納為了研究這件事，設計了一套後來被稱為「史金納箱」（Skinner Box）的實驗裝置。 想像一隻飢餓的老鼠被放進箱子裡。牠進入陌生環境後，自然會四處探索，用鼻子嗅、用腳碰觸各種物件。某一次，牠無意間碰到箱子裡的一根槓桿，結果食物掉了下來。 第一次也許只是偶然。 但是第二次碰到槓桿，又有食物出現；第三次依然如此。 慢慢地，老鼠開始增加按壓槓桿的次數。 原因並不神祕。 按槓桿這個行為，帶來了食物這個令人滿意的後果，因此這個行為被強化了。 這就是操作制約最核心的精神。 古典制約與操作制約，有什麼不同？ 古典制約與操作制約經常被混為一談，但兩者的學習機制並不相同。 巴夫洛夫的古典制約，重點是刺激與刺激之間的配對。 食物原本就會使狗分泌唾液；鈴聲原本不會。但經過鈴聲與食物反覆配對之後，鈴聲本身也能引發唾液反應。 因此，古典制約主要處理的是：「某一刺激如何逐漸取得引發反應的能力。」 操作制約不同。 它關注的是：我做了一件事之後，發生了什麼？ 如果結果令人愉快，這個行為以後更可能再次出現；如果結果令人不愉快，這個行為出現的機率便可能下降。 所以，古典制約的關鍵在「刺激的配對」，操作制約的關鍵則在「行為與後果」。 這個差異，看似只是心理學教科書中的概念，實際上卻充滿在我們每天的生活裡。 一張刮刮卡，也可能是一場心理學實驗 多年前，我在東海大學任教時，校門附近開了一家麥當勞。當時店家為了吸引消費者，推出一種刮刮卡促銷。 顧客消費之後，可以拿到一張卡片。卡片其中一部分有機會刮出現金折抵，但不一定中獎；另外一部分則一定可以獲得某種產品標記，例如薯條或熱飲，只是必須累積兩張才能兌換。 以一般消費者的角度來看，這只是一種促銷。 可是從心理學角度來看，背後卻充滿操作制約的概念。 消費是一種行為。 消費之後得到刮刮卡，就是這個行為的後果。 其中，「每次都有某種回饋」接近連續性的增強；而「偶爾才刮中獎金」，則具有間歇性增強的特性。 尤其是「不一定每次都有，但偶爾會中」的設計，往往更容易讓人產生期待。 下一次經過店門口時，腦中可能浮現的已不只是漢堡，而是：「不知道這一次會刮到什麼？」 消費行為，就這樣被後果一點一點塑造。 為什麼海豚願意一跳再跳？ 操作制約在動物訓練中更容易觀察。 到海洋公園看海豚表演時，會發現訓練員身邊通常準備著魚。當海豚完成指定動作，例如躍出水面、穿過圓環，訓練員便立刻給予食物。 為什麼？ 因為「完成動作」之後，立刻接上「得到食物」這個結果，就會增加這項行為未來再次發生的可能性。 如果海豚長期完成動作之後都沒有任何回饋，原本建立起來的行為也可能逐漸減弱，這在行為心理學中稱為「消退」。 因此，從老鼠按槓桿到海豚跳躍，背後其實都是同一套原理： 我們不是只被命令改變，而是不斷從自己行為所得到的結果中學習。 公司，其實也是一個大型的「史金納箱」？ 如果把這個觀念帶進職場，事情就變得更有意思。 假設一位主管完全相信極端行為主義，那麼他可能把辦公室看成一個巨大的「史金納箱」。 員工做出符合公司期待的行為，就給獎金、升遷、表揚；做出不符合期待的行為，就取消獎勵，甚至給予懲罰。 這就是我們經常聽見的「胡蘿蔔與棍子」。 操作制約的確深刻影響了後來的組織管理與行為改變技術，例如組織行為改造（Organizational Behavior Modification）便大量運用增強原理來改變工作行為。 但是，人終究不是實驗箱裡的老鼠。 真正的問題在於：誰來決定什麼是「好行為」？ 主管認為好的行為，不一定符合員工的價值；今天有效的獎勵，也不一定明天仍然有效。更重要的是，人除了對外在獎懲作出反應之外，還有思想、情緒、價值觀、尊嚴、認同感與內在動機。 這也是後來認知心理學及組織心理學不斷補充行為主義的重要原因。 行為主義告訴我們外在環境如何塑造人，但如果把人完全當成「刺激進去、反應出來」的機器，又會低估人的複雜性。 我們每天都在被制約 史金納的理論之所以歷久不衰，正因為操作制約幾乎無所不在。 商家用點數、折扣與會員制度鼓勵消費；學校用成績、獎狀與稱讚強化學習；企業用績效獎金改變工作行為；政府透過補助、罰款與制度設計影響民眾選擇；甚至社群網站上的按讚、留言與通知，也都可能成為影響我們下一次行為的後果。 因此，理解操作制約，不只是為了考心理學。 更重要的是，它讓我們開始注意一件事情： 我現在反覆做的這個行為，究竟是什麼後果把它養出來的？ 當一個人不停滑手機，也許因為下一則有趣內容永遠無法預測；當消費者一再回到同一家店，也許不只是商品本身，而是每一次消費後所得到的愉快經驗；當員工願意多做一步，也可能是因為過去曾經因此得到肯定。 巴夫洛夫讓我們知道，人會因為「刺激與刺激的連結」而學習；史金納則進一步提醒我們，人也會因為自己行為帶來的後果，而逐漸成為今天的自己。 所以，下次當你想改掉一項習慣，或希望建立一個新的行為時，與其只問自己「為什麼做不到」，或許更值得問的是： 這個行為發生之後，我究竟得到了什麼？ 找到那個「後果」，往往就找到了改變行為的入口。 ＊邀請您下載《鉅聞天下新聞網》App，點我下載 App，或 加入Line 好友，每天為您推薦有價值的好新聞。