為什麼有人總是衝動、有人容易被環境左右？心理學四大學派，教你真正看懂人

我們每天都在觀察人。 主管會想：為什麼同樣的制度，有些員工很有動力，有些人卻無動於衷？行銷人員會問：為什麼消費者明明說在乎價格，最後卻買了更貴的品牌？投資人也可能困惑：明明知道市場風險很高，為什麼還是忍不住追高殺低？ 要理解這些行為，心理學提供了不同的觀看角度。 現代心理學發展至今，理論非常龐雜，但如果要掌握幾個最重要的基礎，可以先從四個主要取向理解：心理動力論、行為論、人本論與認知論。 它們不是四個互相競爭的答案，而更像四副不同的眼鏡。戴上不同的眼鏡，同一個人的行為，可能就會看見完全不同的原因。 對管理者而言，真正重要的也不是判斷哪一派「最正確」，而是知道什麼時候該用哪一副眼鏡。 心理學其實是一門很年輕的科學 和物理、化學、生物相比，現代心理學的歷史並不長。 一般把1879年視為科學心理學的重要起點。德國心理學家威廉．馮特（Wilhelm Wundt）在萊比錫大學建立實驗心理學實驗室，開始以系統性的觀察與實驗研究人的心理活動。 這件事之所以重要，是因為心理學開始要求「驗證」。 如果一個理論只能靠個人的觀察與想像，無法重複、無法測量、無法驗證，它很容易停留在哲學思辨；但當心理活動可以透過實驗研究，心理學便逐漸成為一門科學。 問題在於，人並不像物理世界中的物體那麼單純。 一個人的行為，可能受到童年經驗影響，也可能受到眼前環境刺激；可能來自內心深處的欲望，也可能是思考之後的選擇。 正因如此，心理學才逐漸形成不同的學派。   第一副眼鏡：心理動力論——你可能沒有自己想像中那麼了解自己 心理動力論最具代表性的人物，就是佛洛伊德（Sigmund Freud）。 這個學派最重要的觀點是：人的行為背後，存在許多內在的心理力量。 其中包括動機、欲望、衝動、焦慮、衝突與挫折，甚至還有我們自己並沒有察覺到的「潛意識」。 這也是佛洛伊德最迷人的地方。 我們經常以為自己很清楚為什麼做出某個決定，但心理動力論會反問：你真的知道嗎？ 佛洛伊德常以冰山來理解人的心理。浮在海面上的，是我們自己知道、也說得出來的意識；但真正龐大的部分，可能藏在海面以下。 例如，小時候家中有客人帶來難得的蛋糕，孩子很想立刻吃，但又知道客人還沒有離開，不能表現得太失禮。 「我想要」和「我不應該」之間，就形成了心理衝突。 當內在欲望與外在規範發生碰撞，人會產生焦慮，也會發展出各種心理防衛機制，讓自己比較能夠面對這些衝突。 把這個觀點放到企業裡，就會變得很有意思。 一位CEO做重大決策，表面上看的是市場、財務與競爭數據，但他的判斷會不會也受到權力需求、焦慮、挫折經驗甚至自我證明的渴望影響？ 投資人也是如此。 很多人投資失敗，並不是因為不知道市場原理，而是恐懼、焦慮與貪婪進入了決策，只是本人沒有察覺。 心理動力論因此給管理者一個非常重要的提醒： 人嘴上說的理由，不一定就是行為真正的理由。 有些真正重要的力量，藏在表面以下。   第二副眼鏡：行為論——與其猜他在想什麼，不如看什麼讓他這樣做 到了20世紀初，一批心理學家開始對心理分析產生質疑。 你說一個人有潛意識、夢境代表某種內在衝突，但這些東西怎麼測量？怎麼驗證？ 1913年，美國心理學家約翰．華生（John B. Watson）提出行為主義的重要主張：心理學應研究能夠客觀觀察的「行為」。 與其問： 「這個人心裡在想什麼？」 不如問： 「什麼刺激出現之後，他做出了什麼反應？」 這就是行為學派很重要的刺激與反應觀念。 華生甚至極端地認為，只要給他一群健康的嬰兒，並讓他完全掌握這些孩子的成長環境，就可以把他們訓練成醫生、藝術家、商人，甚至小偷。 這種說法今天看來當然過度強調環境，但它充分反映當時行為主義的核心精神：環境具有塑造行為的巨大力量。 談到行為學派，就一定要認識兩個經典概念：古典制約與操作制約。 巴夫洛夫（Ivan Pavlov）的狗，是古典制約最著名的例子。當鈴聲不斷和食物同時出現，最後只要鈴聲響起，即使沒有看到食物，狗也會分泌唾液。 史金納（B. F. Skinner）則透過動物實驗進一步提出操作制約：一項行為會不會再次出現，和它發生之後產生什麼後果有密切關係。 行為之後得到獎勵，未來就更可能重複；如果帶來不好的後果，發生機率便可能降低。 今天企業管理其實充滿了這種設計。 業務達到目標就有獎金、消費滿額就送點數、航空公司累積里程、App每天登入給獎勵，背後都有行為心理學的影子。 所以當主管抱怨「為什麼員工就是不做」時，也許問題不只是員工本身。 應該再問一次： 你的制度，到底在獎勵什麼行為？ 企業口頭上說鼓勵創新，但失敗一次就被責罵，那真正被強化的可能不是創新，而是「不要冒險」。 這就是行為學派對管理最實際的啟示。   第三副眼鏡：人本心理學——人不只是過去與環境的產物 然而，如果心理動力論說人的現在受到過去影響，行為論又說人受到環境塑造，那麼問題來了： 人的自由在哪裡？ 難道一個人童年不幸，未來就註定不幸？環境惡劣，就只能被環境決定？ 人本心理學正是對這種宿命觀點的一種反省。 它認為，人並不是完全被動的。 即使無法選擇出生背景、童年經驗或眼前處境，我們仍然具有選擇如何回應的能力。 史蒂芬．柯維（Stephen Covey）在《與成功有約：高效能人士的七個習慣》裡，把第一個習慣稱為「主動積極（Be Proactive）」，其背後就有很強的人本精神。 刺激出現之後，人並不必然只能產生某一個反應。 中間還有一個重要的空間——選擇。 人本心理學也特別強調人的成長。 人不只是「今天的我」，還包括「我希望成為的人」。 馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論，最高層次談的就是「自我實現」；卡爾．羅傑斯（Carl Rogers）則認為，人具有成長、發展與實現潛能的傾向。 這對管理最大的啟示，就是不要把員工只看成一個需要被控制的生產工具。 人會問： 我能不能成長？ 這份工作有沒有意義？ 我能不能變成更好的自己？ 所以真正優秀的企業，不只是設計薪資和KPI，也會創造讓人才發展能力、發揮潛能的環境。 管理不只是讓一個人完成工作，也是在決定一個人願不願意投入自己。   第四副眼鏡：認知心理學——真正影響人的，往往不是事情，而是他怎麼看這件事 行為主義最大的貢獻，是讓心理學更加科學化；但如果只研究看得見的行為，又會碰到另一個問題。 同樣的刺激，為什麼不同的人會有完全不同的反應？ 主管說：「這個專案交給你負責。」 有人聽到的是：「主管重視我。」 另一個人聽到的卻可能是：「主管又把麻煩丟給我。」 事件完全相同，反應卻不同。 差別在哪裡？ 差別就在人的認知。 二次世界大戰之後，心理學逐漸重新重視注意力、記憶、知覺、思考、判斷、問題解決與決策等內在歷程，形成所謂的認知革命。 認知心理學認為，人不是單純受到刺激就直接反應，而是會先「解讀」刺激。 這也是今天行銷與管理極為重要的一個概念。 一則廣告出現之後，真正重要的不只是消費者有沒有看到，而是： 他注意到了什麼？ 他怎麼理解？ 記住了什麼？ 如何和其他品牌比較？ 最後又用什麼方式做出選擇？ 企業內部溝通也是如此。 管理者往往認為：「我明明已經講得很清楚了。」 但溝通從來不是主管「講了什麼」而已，真正影響行為的，是員工「聽成了什麼」。 所以認知心理學提醒我們： 很多管理問題，表面上是行為問題，實際上可能是認知問題。   看懂人，不能只有一套理論 心理學四大學派發展至今，各自都有貢獻，也都有侷限。 我們沒有必要站在中間，判斷到底佛洛伊德對、華生錯，或者人本心理學一定勝過行為主義。 對企業經營與管理者來說，更實用的方法是——全部放進自己的工具箱。 員工出現難以理解的情緒，可以看看他內在是否存在沒有說出口的需求與衝突，這是心理動力的視角。 想改變工作習慣，可以檢查制度、獎勵與環境設計，這是行為論。 談人才培育與領導，可以思考人的選擇、成長與潛能，這是人本心理學。 面對溝通、消費行為與決策，則必須理解人的注意、知覺與判斷，這是認知心理學。 真正懂心理學的人，不會急著替一個人貼標籤。 因為人的行為很少只有一個原因。 心理學真正提供給管理者的，不是一個標準答案，而是更多理解人的方法。 當你的工具越多，看人的角度就越完整；而能夠真正看懂人，往往正是管理、領導與商業決策最重要的起點。   點選收聽更多林財丁博士主講Podcast節目《管理心理學》   ＊邀請您下載《鉅聞天下新聞網》App，點我下載 App，或 加入Line 好友，每天為您推薦有價值的好新聞。